Повышаем эффективность тренинга

Повышаем эффективность тренинга по продажам!

Думаю, сегодня многие компании уже имеют опыт проведения тренингов по продажам для своих сотрудников. Действительно, тема это актуальная и востребованная. Только вот впечатления об эффективности данного метода повышения продаж в различных компаниях сильно разнятся.

Сразу после тренинга в большинстве случаев все довольны – «интересно, увлекательно, столько нового, обязательно будем применять и увеличивать продажи».

Приблизительно через месяц становятся видны различия.

В некоторых компаниях продажи реально растут, компетентность и уверенность сотрудников повышается, через несколько месяцев руководители задумываются о проведении тренинга следующего уровня сложности или на иную тематику.

К сожалению, частой является и другая ситуация – сотрудники смутно помнят прошедшее обучение, работают, как работали, было что-то «веселое и интересное, но не относящееся к реальной жизни». Руководители воспринимают тренинг по продажам как разновидность тренинга по командообразованию, помогающий сплотить и познакомить персонал, дающий мотивационный импульс к работе – длительностью примерно на месяц.

Чем же объяснить подобную разницу? Обращаю ваше внимание – тренинг один и тот же, впечатления у участников сразу после тренинга тоже приблизительно одинаковые.

Разница в комплексности подхода к обучению. Во втором случае мы имеем дело «только с тренингом»: руководство выбрало хорошего провайдера (внутреннего тренера), заплатило деньги за 2-3 тренинговых дня и на этом работа окончена – т.е. тренинг по продажам продолжается эти самые 2-3 дня, это разовое мероприятие.

В первом случае все несколько сложнее. Была проведена комплексная работа до, во время и, главное, после тренинга. Длительность обучения увеличивается в среднем до 1,5 месяцев. Тому, что это за работа и как осуществить ее в вашей компании и посвящена данная статья.

Длительная работа как внутренним, так и внешнем тренером позволила мне разработать комплекс мероприятий, повышающих эффективность тренинга по продажам.

Оговорюсь сразу, речь идет о стандартном корпоративном тренинге – когда все вроде бы и не против, но инициатива в большей степени исходит от руководства. Если же вам повезло и в вашем подчинении сильномотивированные на развитие подчиненные (так бывает в молодых амбициозных отделах продаж либо при участии в открытом тренинге наиболее заинтересованных участников), просто прочитайте нижеследующее ради интереса – потому что и вам это все тоже не помешает :)

ДО тренинга

Для повышения эффективности тренинга – т.е. усвоения и применения знаний и навыков, на развитие которых направлено обучение – крайне важна мотивация участников тренинга. Проще говоря, участники должны ХОТЕТЬ учиться и применять полученное.

Мы можем провести следующие мероприятия, направленные на повышение мотивации до тренинга.

Прояснение запроса

Важно понимать, какие знания реально актуальны для сотрудников, какие акценты в теме необходимы данной конкретной компании. Могут применяться следующие методы:

Интервью с руководителем. Позволяет получить общую картину подразделения, познакомиться со стратегическими целями. Применяется практически всегда, без данного этапа создать индивидуально адаптированную программу невозможно.
Опрос будущих участников. Позволяет выяснить, какие темы наиболее актуальны для самих участников, какие они видят сложности в своей работе. Кроме того, обладает дополнительным мотивирующим воздействием – «у нас спросили, чего мы хотим, поинтересовались нашим мнением». Может проходить как в форме простого неформализованного опроса (пример – «Напишите мне по электронной почте, какие проблемы есть у вас в продажах, какие темы тренинга в этой области вам наиболее интересны»), так и в форме более стандартизированного анкетирования (разрабатывается небольшая анкета, содержащая ряд открытых и закрытых вопросов). В случае, если планируется комплексное обучение, таких запросов может быть несколько, для выстраивания наиболее полной картины. Применяется данный метод, к сожалению, довольно редко, хотя является очень простым. Обязательное условие – участие тренера в анализе ответов по конкретной теме, чтобы тренинг соответствовал потребностям группы.
Тайный покупатель. Применяется в том случае, если надо оценить реальный уровень владения навыками продаж. Может применяться как в случае розничных продаж (посещение магазинов), так и при оптовых продажах/продаже услуги (телефонный звонок). Применяется достаточно редко, хотя опять же – прост и эффективен.
Фокус-группа с частью будущих участников тренинга. В ходе данного мероприятия тренер ведет групповое занятие для наиболее четкого снятия потребности в обучении. Метод отличный, его ограничение – масштабы обучения. Применим в том случае, если учить нужно большое количество персонала (от нескольких десятков человек по одной теме) – в таком случае небольшая часть (7-12 человек) может служить «лакмусовой бумажкой» потребностей всего подразделения.
Ассессмент-центр. Индивидуальное снятие потребностей для каждого участника, позволяющее сформировать план обучения и развития на 1-2 года вперед. Метод крайне эффективный, но и дорогостоящий. Применяется в основном для развития ТОП-менеджеров, менеджеров по работе с ключевыми клиентами, кадрового резерва.

Мотивация на участие в тренинге.

Тренинг – это не наказание. Тренинг – это бонус от компании, ее вложение в своих наиболее перспективных сотрудников, способ сказать сотрудникам – ты нам нужен. Исходя из этого строится политика организации тренинга.

Позиционирование тренинга. Хорошим способом является подчеркивание того факта, что на тренинг приглашаются наиболее перспективные сотрудники. Можно организовать конкурс и т.п. В любом случае, данная позиция должна быть продекларирована в приглашении на тренинг.
Дни проведения тренинга. Хорошо, если есть возможность провести обучение в будние дни. Если обучение проводится в выходные, данные дни необходимо компенсировать. Помним, наша цель – не вызвать у сотрудников ощущение «загнанности»
Отношение к пропуску занятия. Важный и тонкий момент. С одной стороны, крайне негативной является формулировка «Кто не придет, уволю!» (пример из жизни, к сожалению). С другой – важно показать сотрудникам, что данное обучение ценно для компании и для руководителя. Т.е. каждая ситуация, требующая от сотрудника пропустить занятие, разбирается с руководителем индивидуально, ищутся способы посетить все-таки тренинг (перераспределение заданий и т.п.). Важна демонстрация отношения к важности обучения.
Заблаговременное оповещение участников о планируемом обучении. Мы демонстрируем, с одной стороны, внимание к личным планам сотрудников, с другой – важность предстоящего мероприятия («у вас есть время, чтобы организовать свое присутствие на занятии»)

ВО ВРЕМЯ тренинга.

Во время тренинга основная работа лежит на тренере :) Однако и руководитель может повысить эффективность занятия.

Проявление заинтересованности в обучении. Если руководитель принимает участие в обучении - активная работа в рамках, заданных тренером (есть определенные нюансы). Если руководителя на тренинге нет – общение с подчиненными после/между тренинговыми блоками, в зависимости от формата обучения – лично или по телефону. Подчиненные очень хорошо «считывают» отношение руководства к обучению – и отдача их на тренинге соответствующая.
Обеспечение комфортных условий работы. Такие «мелочи» очень хорошо показывают отношение компании к обучению. «Мы заплатили за обучение по продажам, чтобы повысить прибыль. Разбираться, как и где им обедать, должны сами!» (тоже реальная цитата) – это совершенно определенный посыл, не повышающий эффективность обучения. Тренинг предполагает дополнительные расходы, обязательные для комфортного процесса обучения:

- Аренда качественного помещения (не менее 3м2 на человека, вентиляция и кондиционирование, освещение, удобная мебель)

- Питание в ходе тренинга (кофе-брейки и обеды)

- Питьевая вода

ПОСЛЕ тренинга.

Наиболее насыщенной является работа на посттренинговом этапе. Итак, что же здесь может быть?

Сбор обратной связи от участников. Лучше всего – индивидуально и лично. Важным элементом беседы после окончания тренинга является договоренность с сотрудником о плане действий по итогам проведенного обучения.
Самостоятельное изучение участником раздаточных материалов. Наиболее подходяще время – через несколько (не более 7) дней после тренинга.
Самостоятельное изучение участниками рекомендованной литературы
Выполнение заданий и упражнений, рекомендованных тренером в ходе тренинга. Заданий таких на тренинге дается много, они различны для различных тем. Выполнение и проверка данных заданий – самый действенный способ «выхода за рамки тренинга». Можно работать с руководителем, можно – с тренером, можно – группой/отделом в ходе совещаний и встреч. Помимо закрепления и развития навыков в ходе подобной работы формируется база важной для компании информации, которая может лечь в основу «Корпоративной книги продаж». Выполнение заданий руководителем, если он был участником тренинга, является обязательным!
Применение правила «5 проб». Каждый навык, и это обсуждается на тренинге, нуждается в постепенном введении в рабочую деятельность. Для его отработки необходимо в среднем 5 проб. Необходимо четкое целеполагание, например: «Сегодня я отрабатываю навык прохождения секретаря». И на ближайшие 5 холодных звонков сфокусироваться именно на барьере секретаря. Данный метод применяется непосредственно участником тренинга, роль руководителя может быть в ежедневной/еженедельной обратной связи по данной методике.
Проведение «посттренинга». Посттренинг – еще одна встреча, приблизительно через месяц после проведения тренинга, на 2-4 часа. Цель посттренинга – закрепить знания и навыки, полученные на тренинге. По содержанию – это еще один мини-тренинг, направленный только на практическую отработку полученных на тренинге технологий. Важной частью любого посттренинга являются ответы на вопросы и обсуждение реальных практических ситуаций, произошедших за время с окончания тренинга.
Проведение аттестации. Еще одним способом повышения эффективности обучения является проведение посттренинговой аттестации. Это мероприятие дает, во-первых, картину усвоения знаний и навыков, развивавшихся на тренинге и во-вторых, способствует лучшему усвоению материала. Важным моментом является система мер, принимаемых на основании аттестации. Рекомендованные – формирование индивидуального плана развития, премии. Нерекомендованные – штрафы, понижения в должности и увольнения. О будущей аттестации необходимо сообщать до или во время тренинга.
Полевое сопровождение. Данный метод является крайне действенным при его грамотном применении. Сопровождение может быть осуществлено как тренером, так и руководителем (при условии владения руководителем технологиями, рассматриваемыми на тренинге и навыками обратной связи). Метод состоит в том, что в ситуации реального взаимодействия с клиентом (деловая встреча, телефонный звонок, магазин) тренер/руководитель присутствует рядом с менеджером и после окончания контакта проводит его анализ. Может применяться в течении полугода после тренинга.

Таким образом, рассмотрим длительность обучения в обоих случаях.

Первый – руководитель оплатил обучение, участники, иногда вместе с руководителем, интенсивно отработали 2-3 дня, вышли с занятия и … через месяц забыли о нем. Длительность обучения – 2-3 дня, посттренинговое влияние – около месяца.

Второй – руководитель снял запрос, выбрал наиболее соответствующего провайдера, отработал с группой тренинг (очно или заочно), провел встречу с каждым участником по итогам тренинга, помог/промотивировал в выполнении домашнего задания, принял участие в посттренинге, осуществил посттренинговое сопровождение. Актуальное время тренинга (от снятия запроса до посттренинга) – около 1,5 месяцев; посттренинговое влияние – 6-8 месяцев.

Качественная работа руководителя в тандеме с тренером до, во время и после тренинга позволяет увеличить отдачу от вложений в обучение, провести действительно эффективный тренинг по продажам, ведущий к повышению прибыли.